实现企业相关的产品生产，销售，财务等信息化管理，全面提高现有企业管理水平 实现企业内的物流，信息流，资金流的全方位管理， 逐步涵盖供应商与经销商等企业外部资源整合;从企业内控物流管理软件上升到ERP全方位管理
全面提高企业信息化程度及快速反映能力。提高生产效率，减少库存，减低成本，减少浪费。
全面提高以企业为核心的，联合供应商，经销商，以类松耦合集团型企业共赢发展，从全局上提高企业的核心竞争力。
通过营销分析，实现提升客户价值，为企业提供持续的利润增长
通过财务分析，实现增加现金流，为企业提升效率和降低成本
根据企业的具体情况，综合目前国内外先进的 ERP 系统建设的设计思想和成功案例成果，项目实施过程中的总体设计原则主要体现在以下方面
稳定、节约，首先在原有ERP 系统基础上，针对现有系统运行中的问题进行分析与诊断，保证系统的流畅稳定运行;其次针对恒友机电的新需求采用模块式开发手段，完成一个模块部署一个模块实现此模块的测试及运行，这样既缩短了建设周期便于运行中可能发生的问题的及时确认及修改，又能保持企业原有ERP系统的正常运行不会对正常的生产与经营产生影响;第三保持原有ERP 系统的总体架构不变，降低系统部署费用。
标准、高效。综合国内外先进的 ERP 系统建设的设计思想和成功案例，结合恒友机电的经营特色和管理理念，设计标准工作流程，合并细节流程，强化流程关键点控制，真正做到责任到岗。各相关部门在系统中更多以并联方式对各自部门流程运行负责，这样既能够快速建立企业标准化信息管理流程，又利于质量管理体系的建立和实施。
实用、易管理。安猫提供的系统软件不但满足目前企业管理的需求，而且要为企业将来的发展留有足够的余地，能提供多种与外界数据通交换的方式，实现胶据转换、传递和转储等。后台管理采用模块化荣单化管理，可根据工作人员的权限，业务范围灵活地加以调整
可持续发展。由于不改变现有 ERP 系统架构，而采用了模快式部署架构，即各管理子系统均以模块的方式存在，当随着企业发展原有的模块功能不能满足企业经营需要时，则可根报新的功能需求对各子模块进行二次开发与设计，保证了系统能够在最短时间内完成调整，伴随企业一起发展。
1、成立相关小组并启动大会
2、ERP的一些基本概念介绍及基础知识培训
总体实施进度规划介绍
业务流程调研工作总体安排介绍
3、公司昌平业务流程调研;产品结构及物料状况调研;与总公司及相关调研。按销售，生产部，采购部，送检，质检，仓库，车间，成品，财务领导等管理层做详细的业务流程调查与分析(详细计划见下)
4、基础资料建立与审核及标准 bom 的建立，包括:编码规则 编码 标准 Bom 准确性
5 、阶段总结报告:
流程诊断调查阶段总结报告(含企业部门结构调整》企业物料编码规则文件确定。并作为研发新产品及其配件的新物料编码的指导文件
企业物料编码及BOM工作先在 Excel 里完成。 主要包括产品，配件材料，半成品，客户，供应商等软件模块选型完全确定。相关必要模块开始购入并安装
6 、根据企业流程(含9000 体系调整)调整(包括某些单据格式按软件要求调整)开始部署软件。并开始实际在软件中建立基础资料，各模块详细软件培训及具体实施
单据与某些报表调整，进一步流程的结合软件的细调(软件实施 培训完毕时，对软件操作员做必要的上机测试和笔试。
7、 阶段总结报告:
基础资料输入就绪状况报告
软件部署及培训实施情况总结报告
目前存在的问题简要
8、各部门各站点软件运行规范制定根据运行规范开始软件试运行
9、再调整15天
10、制定各站点运行考核措施实际上线运行《1个月跟踪，根据实际情况决定时间长短)开始实际运行，并严格执行考核措施
11、 阶段报告:
各部门各站点软件运行规范制定
各站点运行考核标准建立。
ERP 的概念:各种各样的ERP 核心到底做些什么?(从接到一个定单说起)
ERP -- 相关名词与解释与常用术语(按ERP中的业务处理流程来介绍)ERP发展阶段
ERP的主要管理思想
ERP的主要功能模块
生产企业的目的:
就是接订单，采购材料领部件组装生产出来，然后卖出去，然后要挣钱。 最早出现的问题就是库存控制问题。
40年代:
为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现
60 年代的 MRP:
随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷提出了MRP理论，作为一种库存订货计划---MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段，或称基本MRP 阶段。
70 年代的闭环MRP:
随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP 的理论范畴也得到了发展，为解决采购.库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统一闭环MRP 阶段(Closed-loop MRP)在这两个阶段，出现了丰田生产方式(看板管理》 TQC(全面质量管理》 JIT(准时制生产)以及数控机床等支撑技术。
80 年代的 MRPI:
随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP 的各子系统也得到了统一，形成了-个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPI理论，作为一种企业经营生产管理信息系统--MRPT阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统》
进入90年代：
随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代 MRPT主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为 90 年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(Enterprise Resources Planning 企业资源计划)随之产生
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革、随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵
进入90年代从IT技术的角度来讲，ERP 自身的发展基本经历了三个阶段
第一阶段是主机/工作站技术阶段，
第二阶段是客户机/服务器技术阶段
第三阶段是互联网技术阶段。
一 、配件代码设置注意的问题：
1.通用的规则一般是:两位大类码+两位小类码+三位或四位序列码
2．使用数字、大写字母来建立编码。字母要么全大写，要么全小写，不要混用。不要使用其他特殊符号字符，也不能包含空格。
3．配件必须与实物一一对应：哪怕是任何细小的不同,都必须用不同的配件代码来区分。
4．由于在设置配件代码时，要使用选择配件的主供应商与数量单位，所以可以在设置代码前先设置供应商代码及数量单位。在先设置供应商时，可以先不设置供应商的配件信息，等设置完配件后，再来设置。所以往往是：先设供应商，与数量单位，然后再设置其他内容。
5.代码不能重复。
6.易于扩展。
7.已投入运行的任何代码均不得修改。
二、产品代码设置注意的问题：
产品概念的理解：注意与技术要求结合起来。系统并不设立产品型号规格一项，主要考虑本身有技术要求内容，可在产品名称里设置规格内容。产品代码与完全意义上的产品可不一一对应。但配件与配件代码必须完全一一对应。实际上，产品往往与定单或批次结合起来才可真正定义，也就是与产品的技术要求结合起来才可真正定义。从系统角度考虑，就是一份通用的大的单耗表（BOM表）对应的产品与经过了根据定单技术要求产生批次并‘配料’后的具体的配料表对应的产品是一样的。否则完全意义上的产品组合将是无穷的。所以产品定义时：可以不完全与BOM表一一对应（当然能够一一对应最好），等到来定单后再确立其唯一的BOM表。如果认为有必要，你也可以按客户来分开设置产品代码。
三、产品单耗表（产品物料清单、又称bom表）设置注意问题：
BOM表设置与生产过程相关联：一般情况下为三级结构。是三级结构还是两级结构的判别：
看排产过程：是否需要独立地对部件进行排产以做储备。如果排产的过程是面向产品的生产，尽管生产过程里，也需要先进行一些类似‘部装’的工作，但实际上这仅仅是‘组装’的一个步骤而已，因为这些‘部装’的部件不回仓库，也不再登记，只不过是类似流水线的一个步骤而已。这种生产过程对应设立一般为两级结构。 如果排产的过程主要是面向产品的生产，但某些时候，比如空闲的时候，可能需要独立自己先装一些部件。也可能在面向产品的生产过程中，由于某些原因，比如生产周期较长，部件可能要停留较长时间从而需要先回仓库再领出，即使不回仓库，也需要对产生的部件重新记帐再领出，对这种情况，我们必须设置三级结构。注意实物部件放在哪里不是最关键的，但关键是否需要登记部件的数量并再领出。
某些单位如果设立中间仓库，中间仓库往往用于存放部件，并对部件做帐，所以这种结构一般为三级结构。实际上，中间仓库只是主要仓库的不同的堆放地点而已，有计算机管理后，完全可以统一做帐，只不过在部件装完后也必须象其他配件一样开始办理‘送检’-‘质检’-‘入库’。如果部件不再质检，可以设置为‘免检’。
所以是否设置三级结构的BOM要看实际的生产过程中间是否有部件需要回库再领出。
往往生产周期较短的产品生产只需设立两级结构，中间不必回库，不必堆放很长时间。
当然，某些企业现在如果生产过程里某些部件，需要较长时间地堆放在生产一线，又不做记录，尽管是‘不回库’也没有中间库，似乎是两级结构。。这种情况建议采用三级结构，对部件生产完成时，办理‘送检’-‘质检’-‘入库’。然后在下一步时，再领出。
某些企业有中间库，中间的部件也放在中间库。但它的中间库仅仅是相对生产而言中间先保存一下，也就是只是对领零件的单位即生产单位的一个处理过程而已，对主仓库而言，可以不考虑这样的中间库过程，如果这样，你也可以设置为二级结构。
所以总体上说：
生产过程对仓库而言，如果是：‘领出’----装完-----成品入库，并不发生中间还有部件重新回仓库再领出的过程，即使有中间库，也只是生产单位内部的事，与主仓库无关，则这种过程可以将BOM表设置为二级结构。此时的‘生产计划’子系统中的‘排产计划’就只有‘部装’计划。
如果生产过程还有直接的‘装部件’的排产工作，装完以后重回库，或者，中间仓库也考虑作为主仓库的一部分管起来（而不是生产单位内部的一个过程），这样计算机设置系统里就必须将回库的部件或者说中间库的部件独立出来，设置三级结构。但注意，仓库配件库的设置仍然是按一个库设置的。生产实际的操作流程就是：直接排产的部件或原中间仓库入库的部件均要从送检-- 质检---入库进行计算机办理，就象类似供应商送货一样。所以你必须将这些‘生产单位’也设置到供应商里，并将这些供应商设置为‘内部不结帐单位’，对配件也可以设置为免检。
某些单位现在是‘领出----装完-----成品入库’的过程，但已经发现中间部件很乱，放置时间也较长，也想把它管起来，则你可以采用三级结构实现。
四、供应商代码设置：
供应商代码设置要求再配件代码设置之前最先设置。但此时不设置各供应商的配件，因为可能还没有设置配件代码。
配件有许多期初值要确定：如储备库存数量、在途数量等。这些初始值的确定，可按如下方法处理：（系统运行初始值的处理方案）
方案一：直接统计得出各期初值包括储备库存、在途数量、不合格品数量、待检数量，直接输入系统，开始运转。
方案二：任何时刻均可开始电脑系统的运转，但此时必须分清哪些定单已下手工配件采购单，哪些定单尚未下任何手工采购单。未下任何手工采购单的定单进电脑系统；已下手工采购单的定单不进电脑系统，电脑系统储备库存、实际库存、未计划库存的初值均设为0或者为当前盘库得出的实际库存；在途、待检均为0；不合格品为0或为当前盘库得出的不合格品库存。手工单据继续全部按手工操作，进电脑的定单全部单据按电脑系统操作，直到手工定单全部生产完毕，而且没有在途！！也就是手工的定单已全部彻底完毕了之后开始盘库（确定没有手工在途！！！）。
可在手工定单已全部彻底完毕了以后的任何时刻进行盘库。几天或几月后均可（当然越快越好！！）完毕是指：
主要工作有：
1. 建立仓库进领存报表。
2. 手工盘库，将盘库值输入电脑。
3. 设置月末库存。
主要操作步骤：
1. 首先在配件入库预收管理子系统主界面里单击‘统计盘库’按钮，再单击下拉菜单‘仓库进出报表’。
2. 盘库操作方法见上一问题。
3. 设置月末库存要在全局设置子系统主界面里单击‘管理设置’，单击下拉菜单‘数据重整审核’，单击下拉菜单‘数据重整与初次盘库’，单击按钮‘初次盘库与盘库信息查询’，进入盘库界面，单击按钮‘设置月末库存’。
注意：
有些企业不一定每月盘库，所以工作2可以不做，但工作3一定要每一个月做，否则仓库下月进出报表就无法做了。 ：
建议方案：建议使用默认值，天数设置可根据企业的要求进行设置。具体设置如下:
1.默认限额领料：
任何一个排产任务，无论是组装还是部装，均对应一个领料表。领料表规定了该任务的标准需求。限额领料规定无论手工开领料单去领料登记完后领走，还是直接发料（准备好发料），均以该任务标准需求为额度，超过将无法登记。所以要求： 领出仓库前必须登记！至于换补料等按系统规定的流程去开手工换补单、退料单、一般领料单（领料原因选‘换补料’）详见领料说明书。限额领料是减少浪费的一个重要环节,系统不推荐采用非限额领料的方式。
2.默认不限额采购：
定额采购，操作员将无法决定采购数量，本系统考虑各种因素自动计算采购数量。采购员或业务员需要决定的只是交货日期，技术要求等。单耗表里并非完全设置1:1,也就是要考虑工艺定额。比如1:1.05.这种方法直接将采购余量放在工艺定额里，此时可以要求供应商不要多送，也可以将系统设置不得多送检，也可以设置不得多质检，或者不得多入库等，因为工艺定额是为了保证数量足够。但是由于某些定单未必连续，某些配件一次使用而且专用等原因，工艺定额的合理确定显然是一个非常困难的事情。要么完全按1：1采购，但要求供应商负责，也就是要求供应商自然多送，以保证定单能完成：质数兼保，且万一不够时能及时补上，保证定单在交期内顺利完成，这种方法将压力转移到供应商身上。如果计算机同时将入库数量又设置限制不得超过采购单数量，那么实际给供应商结帐的数量为：定单对配件的标准需求+工废数量（工人操作自己损坏的数量）。这种方法实际操作起来有一定难度：如果不限制送检，不限制质检，但限制入库不得超过采购量：比如需求1000,下采购单1000,供应商为保证质量与进度送1200，假定质检全部合格，入库只能办理1000，但生产过程可能发现100不合格（料废）或者工人损坏100(工废)，这就要求继续用剩余的200，但显然此时无法再办理入库了（因为入库已有1000个了，已到采购量了），更何况入库只办理1000个，但实际质检合格1200，那200个去哪里了呢？当然对200个的处理办法可以采用：限制质检多送！也就是质检也不能超采购单数量。此时采购1000，送检1200，质检合格最多1000，200入不合格品。但是无论怎样，只要入库或质检限制入库或质检数量不能超过采购单数量，那200个就无法再入库，就无法再使用了。此时，可能考虑生产发现的工、料废抓紧开退货单，然后在对应采购单的合计入库里去掉，这样就可以继续入库了。采用这种方法就必须要求工料废的退货，也要求完全对应采购单来开退料单和退货单，这在仓库管理和生产管理里显然是很难实现的（因为供应商的几个采购单的配件可能一次领用，发现工料废后一次退料并退货），而且还要求必须能一个送检单配件能分次质检、一个质检单的可用数能分次入库（质检单上加合计已入库数量、送检单上加合计已质检数量作记录以作判别）。目前的软件也不要求退料退货按采购单退，实际上只有质检退回才对应采购单。还可以考虑除了对质检单开入库外，还可以按工料废退料单数量来开入库单，这种入库并不计入对应采购单合计入库数量里，而是累计到对应质检单合计数量里，这样，上述过程便可以正常实现了。但考虑到一个质检单只能入一次库不允多次入库的情况，系统将限制移到质检处，考虑一下实际的操作：发现工料废，办理退料，此时再办理质检、入库，然后再领出，这种过程实际状况显然是不合适的。
根据以上得出：若按1:1采购，而且限额采购，采购数量只能是一个指导数量，后面送检、质检、入库系统均不能限制超过采购量，否则实际操作将会很困难，这也意味着，这种限额采购失去了限额的意义。但是它的好处是：下单数量是公司行为，多送是供应商行为，系统完全可以统计出多入库的采购单，在必要的情况下可以合理地办理合格件退货。 所以若按1:1限额采购，计算机就不能限制送检、质检、入库。要求供应商负责，也就是要求供应商自然多送，以保证定单能完成：质量保证的同时数量也得到保证，而且不够时能及时补上，保证定单在交期内顺利完成。在生产完后，本方自然可以退货（包括合格件），供应商不可能不接受，因为系统完全可以统计出多入库的采购单。若供应商因此而不多送，则就必须保证合格，实际上如果供应商能保证合格，无料废，即使完全按此量送，也不会有太大的问题：只要保证严格工废数量。即工人不要有损坏，这是自己能控制管理的范围。计算机系统默认值采用不限额采购：工艺定额为1:1，在制采购单的时候，需要放置的余量根据经验定，有较大的灵活性。也就是将权利与责任放到采购员身上。此时送检、质检可不允许多送，也可允许多送，但不允许多入库，因为采购单数量已放置余量。由采购员灵活地放置余量，而不是按工艺定额的方法，对某些未必连续的定单，某些配件一次使用而且专用等原因造成的问题灵活掌握。
3.采购单上采购单价是否要显示？
默认不显示采购单价，这只是采购合同打印时不显示，计算机内仍然有单价，如果要显示可选择显示采购单价。
4.标准采购是否要批准？
默认不必批准，如果要批准，标准采购合同没有批准前是不能打印出来的。如果不采用采购计划批准，标准采购单价就由采购操作员自己控制，而且没有上限控制。采购计划批准过程如下：在生产计划里作采购计划时，输入模拟采购单价（若不输，默认为计划单价）作为采购上限，系统将采购计划表报领导批准，领导可以修改模拟采购单价上限并作出批准，此时采购系统只能以此单价作为采购单价的上限来建采购单。如果未批准，将无法建立任何标准采购单。
5．合并采购是否要批准？默认不必批准，如果要批准，合并采购合同没有批准前是不能打印出来的。
6.一般采购是否要批准默认不必批准，如果要批准，一般采购合同没有批准前是不能打印出来的，并且采购单价最高上限为计划单价。计划单价必须在企业规范化全局设置里进行设置。
7.单配件送检时数量超过采购单数量是否允许开送检单？默认允许，这主要是控制供应商多送检，如果开采购合同时，采购员已经放了余量，那么最好设置成不允许，防止造成库存积压；反之设置成允许。
8.做质检单时检验项目等是否保存回设置里？>默认保存，这主要是设置配件检验项目输入方式，如果在设置配件编码时已经花一段时间将配件检验项目一次输入计算机，那么应设置为不保存；反之应设置为保存。
9.开质检单时若导致对应采购单合计可用数超过采购单数量是否允许开质检单？默认允许，建议允许。
10.采购单配件合计入库数量已到采购量时是否允许再开入库单？默认允许，建议允许。
11.开发货单方案：建议按合同对应批次入库可开单数量控制开发货单。
12.发票审核是否审核金额？如果采购单里有单价，即结帐凭证里有单价，则建议发票审核按金额。如果采购处理里未输入单价，主要控制数量，则只能采用按数量来审核。
13.结帐表结帐单价是否不允许超过采购单价？默认特殊情况下可以超过采购单价。此项设置主要为应对一些非常特殊的情况，比如到要结帐的时候，特殊情况确实需要调整价格比采购价格高，可以使用此开关。
14.质检后入库还是预收？这主要根据结账方式来决定，如果结账方式设为按时间段，那么此项应设置为入库，反之设为预收。
15.做结账单工作在仓库还是财务？根据公司具体情况而定。
16.有单价改动才批准？这主要设置采购单价什么时候需要批准，根据公司情况而定。
17.是否先办生产退料再凭退料单换料？这主要根据公司具体情况设置，如果生产退料里的工料废很快就能检验分清楚，那么设置为凭生产退料单换补料，反之设置为凭手工换补单换补料。
18.标准领料是否只能领本批库存？默认只能领本批库存，建议只要有实库就可领。
19.成品入库时制造部（车间）零部件库存出库方式：建议设置按对应批次领料表出库，无批次时才需要选择配料。
20.是否进行销售接单控制？这主要控制销售部接单，如果订单量已超过生产能力就提醒销售接单人员不要再继续接单。一般设置为是。
21.标准领料是否要批准？默认不必批准，这里重要控制限额领料的打印及领料，如果要批准，限额领料表必须先批准才能打印，领料也才能领。
22.是否按换补单进行换补领、退料？这主要取决于是否使用车间换补管理子系统，如果使用就设置为按换补单做换补领、退料，反之设置为直接选配件做换补料或按手工或按生产退料换补领、退料。
23.对批次任务单配料及建立采购计划在何处完成？建议设置为在生产计划部门完成
24.按批次发货结帐？可以按标准领料建结帐表，结帐数据来源于领料单，如果自行选择，将由结帐人员从BOM表中自行选择需要结帐的配件。
25.按仓库分开进出做帐？分开的话所有配件都需要设立相应的仓管员，各仓管员只对自己负责的物料进行入库（预收）操作。建议不分。
26.各批次采购单合并下单？合并的话可以把不同批次同一个供应商的标准采购合同进行合并，不合并的话下标准采购合同，建议合并。
27.结帐单格式？a. 老格式：一份结帐表，每个供应商建立一张结帐单。b. 新格式：一份结帐表，每个结帐单最多有十条记录，如果哪个供应商结帐多于十条记录，那么就做成多张结帐单。
28.合同评审站点选择。通过电脑合同评审，设置评审站点，需要哪个站点评审，就在哪个对应部门前打对勾。
29.一般领料发配件部分要结帐否？选择第一项设置成要结帐，选择第二项设置成不结帐。
30.供应商库存是否已设置准确？选择第一项，供应商库存设置准确，就可以分别按供应商库存来领料，这样就可以用电脑严格控制供应商库存；选择第二项尚未设置，不按供应商库存领料，这样就需要人为去控制供应商库存。
31.结账方式：按时间段（即按入库方式）、按领料实耗方式、按批次发货方式。按时间段方式的话在某个时间段统计供应商的入库数量以及退货数量，做出供应商的结帐凭证。按领料实耗方式的话根据某个时间段统计供应商领料情况以及退货情况，做出供应商的结帐凭证。按批次发货方式的话是等批次发货后根据某个订单的标准领料单来进行结帐，做出供应商的结帐凭证。
32．结帐单设为A4的几等分？默认是3等份。
32.其他默认设置：定单转换为要货单马上报；送检一到马上报；下发时间间隔设置；有未质检的就报；日生产能力（台）：6000；有未入库的就报；离合同交期还有5天的定单开报；采购未交齐的报10天，以后不再报全部（但仍看全部,主要是有些定单可能因为人为原因永远不再交齐）。
合同类别包括：合同、计划、产品外购、配件外卖，还可以自己设置合同类别。注意无论设置多少合同类别，‘产品外购’及‘配件外卖’的合同在转换为批次后，将无法配料并建立配件采购计划。产品外购情况，可以直接将对应批次在购完后入库、发货就象正常生产的情况一样进行。对于外卖的配件，可以按如下方法处理：一种方法是将全部外卖配件‘当作’产品设到产品代码表里，然后按配件开‘其他’类型的一般领料单领出后，其他的手续按产品一样进行：即合同、转换为要货单、再转换为批次。然后按批次入库、发货。另一种方法，就是按配件领出，其他按手工处理。
此处所谓配料就是指来定单后在产品的‘大单耗表’里根据定单的具体要求选择具体的配件清单。如果需要输入模拟采购单价上限就输入（默认是计划单价），然后建立采购计划。部件的配料在分解后进行，配料的难点在于配料计划人很难熟悉全部产品，而且对技术要求的确切理解，需要技术人员的帮助与沟通。某些情况下，比如新产品，可能对产品的配件状况也不了解，这种情况下就需要相关技术开发人员的配合。所以从本系统操作而言，仅仅是一个从大表里选择配件的简单操作，但具体的实现过程，需要多方配合。建议的一种方法是：在得到一个定单后，如果该产品是一个成熟的产品，而且配料计划人对产品也很熟，则可以直接配料。以前客户的相应产品全部配料表或以前同一产品的全部配料表可以直接调用以减轻配料工作。如果是新产品或配料人对料不熟，可以如下操作：打出合同或要货单产品的‘大配料表’，请求销售或技术部门配合，选择配料表，然后再选择并建立采购表。
配料是一个严肃的任务。如果配错，意味着可能造成采购的错误，甚至生产的错误，会造成较大的损失。所以在确立配料并建立采购表以前，一定要认真谨慎，尽量准确无误。但如果确实发生了错误，从系统角度，即使建立了采购表，只要没有对错误的配件发生采购（已建采购单）你仍可以删除一个或多个配件，也可以增加配件。相关的数据自动计算。如果已建立了错误配件的采购单，你当然首先需要去掉对应的采购单，然后再将该配件去掉。
对‘同一’产品可能有不同的技术要求，因此需要重新配料。配料操作是对产品的唯一的‘大配料表’直接进行选择操作而确定的。在对某合同产品确定完‘配料’后，如果同一产品的其他合同也需要‘配料’，此时便覆盖了前一次‘配料选择’。所以前一次配完料后，应先把‘采购计划’建好，再开始下一同一产品的合同的配料。
物流各点单据的修改与确认审核的方案如下：
任何单据在作完后，只要物流相关的后续动作还没有发生，一般可以直接修改或删除。如果发生了后续的动作但又必须修改或删除的情况，必须首先处理后面的相关动作。比如配料某配件选择错误，但采购部门根据采购计划表已建立了该错误配件的采购单但配件还没有送检。从计算机操作实现的角度，只要先将该采购单删掉，计划部门就可以修改采购计划表，删除错误的配件，加入正确的配件，然后采购部门建立正确的采购单即可。从实际运转过程来看，必须考虑原错误的采购单是否已下发给供应商，已下发的话，供应商是否已生产等各种因素，各种实际的相关因素处理完后，再结合计算机将采购单删掉。（当然也可以先计算机处理，再对实际进行处理）。
以上处理方案的好处是：每一个操作站点的后续操作实际上‘审核’了前一动作，在管理上可以省去人力。另外，内部管理的许多单据实际上只是管理用，这些单据如果都需‘审核’，实际只增加了工作量而已。
配件结帐单、领料单、成品入库单、成品发货确认没有严格的后续动作。除结帐单在财务需要详细审核外，其他单据主要由操作自己确认审核，以防止其他的不确定的改动。确认后，将永远无法再修改。
配件入库单、配件退货单的后续动作是建立结帐表与结帐单，但可能中间间隔时间较长。所以也同样设立了‘确认’按钮，同样由操作员自己确认。这些单据有否发生错误，与实物是否一致，需要在对帐或盘库时检查。除了可能的盘盈亏点数发生的可能错误外，操作员必须对本站点操作及单据负责。
结帐单自动生成后，将无法做任何修改。
领料单：一般领料由操作人员自己确认后，将永远无法修改。但确认前，只要仓库实物操作允许就可修改或删除。标准领料表，在确认‘登记完毕’后，将永远无法修改它的领料表。（注意系统领料一般要求定额领料，一般要求在领出仓库前必须登记，这样才能有‘定额’的效果）。
成品入库单：操作人员确认后，将永远无法修改。
配件入库单，退货单：操作人员确认后，将永远无法修改。结帐后同样无法修改。
发货确认时，提问是否同时‘确认审核’，若是，则直接确认了。确认后，将无法改动了。
合同是物流的源头，合同的更改可能引起一系列帐务的变更，销售业务员有责任完全确定产品技术要求的情况才转换为要货单。客户应该是特殊情况下才更改合同，更改合同也必须尽快，必须在作完采购计划前提出更改。也就是尽量对已经开始采购的客户定单不予更改。如果已经采购或已经生产，要根据具体情况与客户协商解决方案，客户也应该承担责任。因为已经采购后，此时发生的关系不仅仅是本方完全能控制。但是，客户是上帝，对某些特殊客户，可能在物流任何一点均可能发生合同更改。即使这样，计算机系统同样能够处理，不过首先必须有实际状况的解决方案，并且明白计算机系统对此合同处理的进展状况，然后给出处理办法。客户的合同更改主要为：数量变更；技术要求变更；交货日期变更；其他一些事项的改变。其他一些事项的改变一般不与物流过程紧密相关。
交货日期的变更与系统相关的主要是：供应商采购单的交货日期；批次的生产日期。
从系统信息显示的‘定单交货日期’：在批次、配料表、要货单等里。
技术要求的改变可能改变采购配件等。
数量的变更如果是减少，则可能涉及产品多生产。
要注意的是合同输入后，后续动作已经发生后，可能技术要求、备注等仍可以输入修改。但这种修改并不会直接传到后续的单据里。这种允许修改主要为合同处理的操作方便考虑。
产品技术的一般要求项目在系统运行前必须先设置好，可以有5份产品技术要求项目可以设置，每份产品技术要求有29项。配件检验卡片的输入是一个繁重的工作。全局设置里可以设置将质检系统里输入的检验卡片保存起来，这样可以将设置工作分散在质检报告的输入里。待到配件的检验卡片基本确定后，再在全局设置里设置不保存质检单里的输入的检验卡片内容，使检验标准相对固定化。
分解多少部件做零件采购表，该数转入部件在途。即分解多少，在途增加多少。即理解为：部件一分解，相当于开始了这么多数量的部件采购。如果分解量不做在途处理，由于部件也可能直接采购，部件送检时必然减少在途，这样就导致错误。自己装配的部件采用‘部装’来送检。未分解的数量部件也可直接采购。零件的储备库存和现应采购与部件一样处理。
一个批次正常情况就对应一个合同，所以对批次排产的过程，可以理解为对合同实际排产的过程。排产计划单实际是具体生产任务的安排过程，并且可以安排好对应的‘限额领料表’。
如果产品单耗表是两级结构，排产只有‘组装’，操作过程比较简单，详见生产计划系统的说明。
如果生产过程有组装，也有部装，也就是(产品---部件---零件)三级结构，操作过程会有哪些可能的情况？
1、根据定单要求组装部件的量，来安排‘部装’任务，然后再组装定单产品。
2、空闲时候公司内部安排一些‘部装’任务。
3、以上两种混合。
排产计划对定单要求组装部件的量要先做‘组装’计划，而后再做‘部装’计划。单独安排的内部‘部装’任务，可以这样操作：
首先设立一个产品：它的名称可以设为‘部装部件集’，代码可以设立一个比较特殊的代码。单耗表部件为本单位能组装的全部部件；然后在销售系统做一个‘计划’合同，你可以将数量定义为0；然后建成批次，这一步工作可以在没做任何实际合同的时候首先建立。
然后建立排产计划将该批次建立‘组装’排产计划（0），并建立该排产计划的领料表（排产数是0，但部件缺量仍会报出，每次刷新，均是有最新部件缺量）。
以上几步只须一次建立，以后可以不必再重复。
然后，每次当要独立做‘部装’任务排产时，可以首先找到该‘组装’排产计划；按‘领料计划’进入对应领料表，按‘刷新’后退出；选‘部装’并选对应批次，进入根据需要排哪个部件，选择，并根据‘缺量’与具体需要输入排产数量，建成独立‘部装’排产计划。当然象说明书里一样来任选一批次，多排部件的方法也可行，但多领的料也将统计到该批次。
质检不合格退货处理有两种办法：一是退货给原供应商，然后继续按原单催货;一是变更供应商。(实际操作要注意:质检不合格的数量转入了不合格品库存，所以均须给供应商开退货单退货,以减少不合格品库存)。
本系统在质检发生不可用数后，采购控制子系统即提示相关质检单及对应采购单的信息，并由采购业务员通知操作员质检不合格的情况，以决定退回的是按原单催货（转入在途）,还是该批采购单结束，更换供应商。只有采购处理过的有不可用数的质检单（采购单）才会提示退货计算机进行退货处理。所以一旦发生质检不可用数后，采购部门必须尽快根据提示信息作出决定（大部分应该是按原单催货），否则退货部门无法做退货处理。另外还必须根据实际退货处理状况,决定对相映记录选择‘处理完毕’;如果已退货,而且实际情况也已经通知供应商,则继续按原单催货;或者换供应商后已下了新的采购单，则可以选择‘处理完毕’了。
现有软件只计算产品配件全部按部件采购时的成本。某些部件自己装的话，也按部件单价估算。部件的成本此处不计算。
模拟采购单价默认为计划单价。计划单价可以作为实际采购单价上限用来参考。领导具有采购单价上限的修改权，并且可以把这种修改保存到计划单价里.
送检单、质检单、入库单里均采用实际采购单价。在最后的结帐表里对应的默认结算单价即为采购单价，它可以作为采购单价上限，特殊情况下也可以设置为超出采购单价（在全局设置里设置）。
一般采购可以设定上限为计划单价，也可以不限制。（在全局设置里设置）
方案一：
采购单上不需要显示单价，也就是给供应商采购下单时单价并不需要完全确定。此时，对电脑而言，电脑的采购单里有默认的单价（或采购时已更改的单价）。从采购到入库实际上均对应单价。这种方案，可以让电脑里所有地方除结帐外，均不出现单价，包括显示打印出来的任何单据。也不让在任何地方修改任何单价（全局设置里除外）。真正的结算单价在作出结帐表并复核结帐表后才需完全确认单价！！！然后按此做出结帐单。这种方案对供应商而言，在最后才决定单价。但对内部管理而言就是所有单据上均是全局设置的计划单价。（如果除结帐表外所有地方不允许修改单价的话）。当然最后结帐表上显示的就是计划单价。无论如何最后单价的审核是最重要的事情！！。无论按入库还是领料结帐，均需要仔细地复核单价！！如果按入库结帐，由于按入库可以搞清每批，所以单价的处理更为清晰。
如果按领料结帐，可能不能对到每批，但实际上，只要对同一供应商而言只是数量上多少需要结多少价格的问题，所以不是问题。所以单价的控制权就是最后的结帐表上输入的单价时。
除了结帐和财务处理里的批次消耗核算用结算单价外，系统里其他地方全部是全局设置里的计划单价。结帐表里的结算单价的默认值当然就是计划单价，结帐表里的默认采购单价也是计划单价。
这种方法显然思路很清晰，也比较好管理，单价管理比较集中。
这种方法的缺陷：最后的结算单价的准确处理有较大的工作量。 但全局设置的计划单价可以设置为与结算单价一样的话，单价处理的工作量就不大了。长时间不再变化的与计划单价不同的配件可以在全局设置里改掉。而且当配件较多，单价比较快的变化时，或者需要变化时，必须由相关人员与领导一起决定一种结帐方案。这种方案往往要由领导掌握单价的市场情况，而采购人员基本不考虑单价问题。但采购人员有责任提供配件的市场信息。
这种方案结算前均不需考虑单价，所以也不必用领导批准等功能。系统可以琐住除结帐表及全局设置外的任何单价，而且不显示。
方案二：
采购时就需要在下单前基本确认单价！而且在采购单上要显示（也可不显示）。这可能是供应商要求的，也可能其他原因造成的，比如想知道在下采购前就知道本单按模拟采购价去采购的材料总成本，此时用计划价就没有意义了。此时，如果[按时间段]入库单结帐，结帐表默认的结算单价就是实际采购单价。可能在结帐前修改而用新的结算单价，这种修改量应该不会很大！！ 但如果按领料实耗结帐，结帐表默认的结算单价无法对应到采购单价上，默认的结算单价就又只能是计划单价。因为领料不可能完全对到批次的。即使如此，也可能同一批有不同价格。而且有些零件可能不同批次一次采购。此时仍然需要象方案一一样进行结算单价的处理。
这种方案在采购单做完后，送检、质检、入库将均带有实际采购单价。但也可以均不显示。如果用质检后入库结帐的话，采购单价可以实际的一次入库对应，结帐表的单价改动将为很少。而且可以发挥采购员对市场的积极性。领导的控制一方面可以使用领导批准的方法，也可以在结帐表上再行控制。
如果采用这种方案但结帐用领料实耗结帐，由于采购单价几乎不起作用（只起模拟成本的作用），所以还不如不用采购单价。
1． 首先确定换补单由车间开还是由仓库开（即是否使用车间换补、车间补质检模块），
车间开换补单：
（1） 在全局设置子系统管理控制设置里是否按换补单进行换补领、退料项设置为：是。
仓库开换补单：
（1） 在全局设置子系统管理控制设置里是否按换补单进行换补领、退料项设置为：否。
（2） 这里有两种模式：A）.如果是所有料废（本来就是不合格的）、工废（工人损坏的）都按料废退给供应商(在全局设置子系统管理控制设置里是否先办生产退料再凭退料单换料项设置为：是)，那么领料人首先到废品库生产退料计算机上开退料单，然后凭退料单到合格品库领料计算机上开一般领料单，再凭一般领料单领料。B）.如果料废、工废要分开处理的企业（在全局设置子系统管理控制设置里是否先办生产退料再凭退料单换料项设置为：否），那么先要人工办理质检（之所以不是先开退料单再领料，主要考虑质检可能需要时间而生产需要立即领料），这时领料人可以填报一份换补单（一式三联，一联随退料送到质检部，一联送到领料计算机，一联留底, 其中质检人、工废、料废、合格四栏领料人不必填写；计划单号最好能填入，否则对批次生产的领料统计将不准确）。 接着，领料人将一联交领料计算机后，根据计算机打出的一般领料单去领料；质检人员对工料废开始质检，分清工、料废、合格数填入，并签上质检人姓名后交生产退料与供应商退货计算机,合格件交仓库合格件区，库存增加但不结帐，不合格品移入废品区。
